Dar feedback es posiblemente mucho más importante de lo que crees

Muchas metodologías ágiles tienen como pilar el feedback. Algunas como Scrum detienen el trabajo cada cierto tiempo (cada una, dos o cuatro semanas) con el objetivo de mostrar el progreso realizado al cliente y dar feedback entre los integrantes del equipo.

Sea la metodología o framework que sea, uno de los principios de Agile es la mejora continua y esto se respira en un equipo a través de espacios de feedback. La misma innovación depende de la calidad del feedback que ejecuta el equipo en el día a día.

Una de las misiones más importantes (y muchas veces no tan claras) del Scrum Master es hacer coaching al equipo en este arte del feedback, de manera que mejore con el tiempo y no se dañen las relaciones.

Dar feedback tiene que ver con casi todo lo que hoy hace posible la innovación, el feedback impulsa la mejora continua, crea un clima de franqueza en el equipo, genera libertad de expresión, fortalece las relaciones, permite combatir el miedo al error, etc.

Lo peor, no es una práctica común en muchas empresas

Aunque no lo creas, esta práctica no es común, sobre todo si vemos hacia atrás donde muchas metodologías tradicionales nos decían que el feedback se daba al finalizar un proyecto o el año laboral. Producto de ese feedback de cierre se generaba un documento de “lecciones aprendidas”.

No digo que esto no sea importante, pero ¿Para qué reunirte una vez terminada la aventura? El feedback se debe dar en el camino, de manera que sea valioso y permita ajustar palancas para encaminarte hacia el norte.

En muchos casos un alto porcentaje de esas lecciones aprendidas no sirven para un siguiente proyecto. ¿Qué acaso no todos los proyectos son distintos? ¿Generan un entregable único, se hacen en distintos tiempos y en muchos casos con equipos distintos?

El problema no es sólo la frecuencia con la que se da el feedback, como siempre, todo se reduce a las personas que componen la organización.

El problema es que en muchas empresas, las personas tienden a evitar las conversaciones incómodas.
Y en la gran mayoría de casos el feedback es un espacio donde se deben hablar de cosas que no están funcionando y deberían mejorarse. Estos espacios son precisamente el motor que impulsa el progreso de la compañía, pero para esto se necesitan seres humanos con cierto dominio emocional, madurez y humildad.

Dar feedback no es fácil, muchas personas apenas se sientan frente a frente sienten que el otro se coloca a la defensiva, que sube esa muralla que bloquea la búsqueda de soluciones y le muestra una cara de “quiero escuchar lo que me vas a decir, porque seguro hay cosas que no me parecen”.
Es complejo llevar una reunión de feedback con alta tensión. Finalmente el objetivo es que ambas personas crezcan y no dañar la relación. ¿Cómo se hace eso?

Cómo dar un feedback impecable en 6 pasos

I. Preparación:

Existen espacios de feedback específicos, puntuales, saliendo de una reunión o una presentación por ejemplo. Existen otros espacios más densos, donde debemos ver cómo nos ha ido en el año o en el semestre. Cada tipo de feedback demanda una preparación acorde. Si es algo puntual, piensa dos minutos lo que vas a decir, si es un feedback más complejo: Indaga con otras personas, toma apuntes, llénate de hechos objetivos que sustenten los puntos que deseas comentar.

Lo principal en la preparación es que termines con hechos objetivos y específicos que sustenten el feedback. Lo peor que puedes hacer es decirle a alguien: “Me he dado cuenta que eres impuntual”. La persona te puede responder: “Pero si llegué temprano la semana pasada, ¿A qué te refieres?” y creaste tensión por falta de sustento o peor aún, puede pensar que es un tema personal entre tu y él o ella.

Algo distinto es decir: “En las últimas dos semanas has llegado más de 20 minutos tarde a cuatro reuniones de equipo, eso me preocupa, lo que percibo es que no le das la suficiente importancia a estas reuniones. Cuéntame, ¿Está pasando algo?”

II. Inicio:

Entrar en el feedback a veces toma unos minutos de calentamiento, es natural, no te preocupes. Es peor forzar la entrada en el tema y hacerlo de manera brusca. Una vez iniciado el diálogo central no plantees problemas ni acusaciones. Plantea preguntas: ¿Cómo ves el clima en el equipo? ¿Qué opinas sobre los resultados en las últimas dos semanas? Esto te dará espacio para saber qué tan lejos o cerca está tu apreciación sobre lo que está pensando el otro.

III. Empatía y Escucha activa:

Nadie te va a escuchar si antes no se siente escuchado.
Hacer escucha activa significa no solo escuchar y entender al otro, significa además hacer que el otro se sienta escuchado. Y eso se hace – además de preocupándose genuinamente por lo que te están diciendo – haciendo preguntas, refraseando, mostrándote interesado, ojo nada de esto aplica si no es real. El feedback es de doble vía.

Al comenzar es recomendable listar los puntos que deseas tocar para enmarcar el espacio, acto seguido es imprescindible que escuches a la persona sobre todo lo que tenga que decirte respecto a esos puntos, en muchos casos es información tan valiosa que acelera el proceso. El mejor feedback es en el que uno habla menos y el otro llega solo a las conclusiones. La persona debe sentirse parte de todo el camino, desde el análisis hasta la solución.

Escucha sin estar pensando en lo que vas a responder. Tu foco no es responder, tu foco es entender lo que esa persona está diciendo, sintiendo y pensando. Si lo ves así, el reto es tan complejo que tendrá toda tu atención.

IV. Asertividad:

Si la empatía es ponerse en los zapatos del otro, la asertividad consiste en la capacidad de hacer que el otro se ponga en tus zapatos.
Es más fácil de lo que se piensa. Luego de entender a la otra parte, debemos poner sobre la mesa nuestra opinión, ni de manera pasiva ni de manera agresiva. La asertividad en simple es equilibrio, es ser libre de decir lo que piensas porque sabes que no vas a irte de los límites del respeto ni para ti mismo ni para el otro. Aquí inicia una negociación sana que debería conducir al siguiente punto.

V. Plan de acción:

Esta parte es crucial, de nada vale un feedback si no se llega a acciones concretas con una fecha y un responsable. Tanto los dos pares como el líder y el colaborador, según sea el caso, deben salir con acciones por su lado.

VI. Acuerdos:

Se deberían de documentar los acuerdos considerando que la memoria es frágil. El último punto del plan de acción es quién envía este correo, slack, documento y para cuándo.

No vale saltar ningún paso, cada uno es valioso. El feedback en muchos casos consiste en saber danzar con el otro de manera que lleguen a buen puerto cada uno habiendo dicho todo lo que piensa. Debería ser un momento de liberación y de fortalecimiento de la relación con base en la franqueza y no algo dañino y tensionado que afecta el clima. Sigue estos seis pasos, practícalos y verás la diferencia.